在建设项目开发过程中，如何快速、安全、保质保量完成建设任务，达到预期投资目标。作为建设单位对项目前期管理（包括立项可研、规划选址、初步设计、施工图设计及审查、开工审批及施工许可等各项管理）、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计、监理及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后期评估等阶段进行工程项目全过程的总控制，必将起到重要作用。以下是本人多年从事项目管理的一些认识：

一、项目前期的管理（开工前的项目管理）：

这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。具体内容包括了以下几方面：

1、项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。

2、设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。

3、手续办理：办理工程手续，包括建设用地规划许可证、投资计划批文、签订勘察、设计合同、供水手续、供电手续、消防审查、建设工程规划许可证、施工图审查、环评手续、防雷审查、人防审查、工程招标手续、签订施工合同、工程质量监督手续、办理建设施工许可证等。

4、确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。

5、外部关系协调：与相关政府职能部门以及周边环境等进行关系衔接和协调。

6、审核施工图预算，监管施工单位的施工现场管理等工作。

在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，工程项目投资可节省资金的大部分发生在项目决策和设计阶段，因此建设单位通过项目管理的工作，能较好的达到节省投资的目的。

二、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）

这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。

1、现场目标控制

质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。

进度目标控制：审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，要求承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析，并提出解决问题的办法。

投资目标控制：进行成本核算，准确反映工程的实际造价，提出可合理降低工程造价的建议。按照合同约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，确保工程款按合同拨付，避免拨付不合理费用或超拨工程款。

安全目标控制：履行安全责任，监督承包商的安全管理体系正常运行，杜绝“以包代管”，对发包工程项目实行动态安全管理。

2、承包商的管理：审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。如有分包，则审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。

3、监理方的管理：对监理方给予安全质量文明生产等方面授权，要求监理方行使安全质量文明生产监理职责，督促监理方认真履行审查承包单位相关资格、安全质量文明生产管理方案、安全质量文明生产保障体系，切实发挥监理方在项目管理工作中的作用。

4、设备、材料供应商的管理：首先编制初步的设备采购进度计划，确定主要设备的采购周期，安排落实进度计划。然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调处理设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾。以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，并签订供应商合同。

5、设计管理：对复杂工程要求设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定以后，对承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理。

6、合同管理：加强索赔管理，提前考虑可能造成索赔的因素，严格按程序合理办理工程签证。预防、杜绝承包商、设备及材料供应商的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按合同进行处理。对于承包商的违约，要编制索赔协议书，向承包商提出索赔。

7、项目内部及周边关系协调：协调各部门的关系，并负责协调与周边、政府主管部门的关系。

 三、项目后期管理(竣工验收后的闭环管理)

1、组织召集各相关单位进行工程竣工验收，编制竣工验收报告，办理建设工程竣工备案手续。

2、根据项目管理竣工交接指导书，做好资料整理归档工作。

3、参加工程结算，为结算提供详细的依据，对结算结果进行审核。

4、整理工程档案资料，向当地城建档案馆进行移交。

5、在工程保修期间，组织项目竣工后的评估工作。